新华粤去年底开始提出“1+2+N”发展战略时有许多骨干不理解，特别是“N”平台的骨干认为被边缘化，可有可无了。再看现在的时与势，全球地缘政治混乱，石化全行业大洗牌，国际与国内石化企业都在迅速进行战略调整，反复印证了新华粤“1+2+N”发展战略是主动适应新形势的时势所需，也是企业生存发展转型升级的内在要求。各位骨干不能单方面向单位、向组织索取回报，更要思考自己对集团、对投资者的回报，“1+2+N”的2个“+”是相互加持、相互反哺。为加速培养人才，早几年在各平台加长了“板凳”，三支人才队伍积累了较大的人才“宝库”。现在为了适应新形势，为了贯彻落实“1+2+N”发展战略，要开发“宝库”，把经营管理队伍压缩，对三支人才队伍进行分类管理，把技能技术序列改为各平台主要负责，集团备案管理。战略调整不会以哪位同志的意志而转移，是金子在哪里都会发光，在经济低迷时期，怨天尤人、逃避内卷、当“鸵鸟”者必将被历史、时代淘汰。

毛主席曾在六届六中全会上说：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。新华粤系的新战略落地，关键靠未来的三支人才团队的协同奋斗。所有生产力要素中，人是决定性因素，团队奋进是关键。第六届的三支人才队伍竞聘方案有很多创新和改进，三支人才队伍做分类分级管理，整体待遇在压扁，薪酬待遇与一般员工群体的收入挂钩。新华粤历来提倡薪酬制度要实现“提低、扩中、限高”，这是“六为四共”企业文化核心的实践，也是“共同富裕”精神的体现。按《公司法》要求，年底实施两级骨干换届，子公司与总部各中心换届后，集团董事会、监事会、总经理班子也会依法依规依章程换届，换届重组三支人才实战团队很关键，要实现专业化、职业化、年轻化。企业的传承不是个人也不是物质的传承，新华粤的经营骨干要致力于把自己打造为专业化、职业化的行业精英。经营团队要致力于把所在的团队建设为专业的职业经理人队伍。

希望换届领导小组和工作小组严肃认真落实竞聘上岗方案。全体骨干要积极主动投身竞岗，全身心投入未来共同事业，鼓励多报竞聘岗位、跨专业跨单位报竞聘岗位，勇于挑战自我并相互挑战，“赛场选马”，公平竞争。各单位的保底目标、挑战目标、奋斗目标要与经营团队的收入紧密挂钩联动，敢于挑战自我，效益目标与收入联动比例越大的骨干成功概率越大！欢迎广大员工和全体骨干参与监督，同时要坚守本职工作，认真履职，确保大干第四季度的各项任务目标实现。请大家相信：第一，相信换届竞聘上岗是真正的“赛场选马”，不是作秀，不会走过场。第二，相信集团董监高团队会主持公正公平公开，这是企业性质决定的！第三，相信全体骨干在共同事业追求的基础上正确对待自己的“进、退、留、转”！

他指出，专有技术与高端产品是企业立足于市场的核心竞争力，而企业的经营团队、骨干人才的持续学习能力才是企业核心竞争力的根本，新华粤的三支人才队伍要肩负历史使命，全力以赴去实现“1+2+N”发展战略的落地实施。

要通过竞聘上岗选出让股东放心、让员工有信心、让事业合伙人交心的三支人才队伍。作为团队的骨干，要忠诚可靠，无论在岗与否，都要对新华粤的事业忠诚。要认真负责，具备团队组织能力，认真对待工作。要具备较高业务能力，并持续学习、提高、创新。要道德高尚，自觉廉洁奉公，个人利益服从整体利益。要年轻化，有朝气和热情，同时不断提升文化程度和综合素质。

主要有5项创新：第一，机构精简。战略发展部与运营协调部合并。第二，骨干职数精简。以适应新华粤当前改革发展和市场残酷竞争的需要。第三，经营与技术技能人才区分管理。集团总部组织经营管理岗位竞聘，各单位负责本单位的技术技能岗位竞聘，集团人力资源部指导并组织专家参与。第四，待遇考核实现差异化。经营管理骨干与技术技能人才待遇考核实行差异化管理，经营管理骨干增加弹性并与单位效益目标紧密挂钩，技术技能人才相对稳定、弹性小。第五，注重一把手承诺与挂钩关联考核。竞聘各单位一把手的经营骨干要做经营效益承诺，实行季度考核，并将引入末位淘汰机制。

即要求重要决策要集体决策，讨论过程要广泛听取意见，最后结果要集中体现集团的战略布局和选人用人意志。各单位在后续的选拔聘用技术技能人才队伍过程中都要体现民主集中制。选拔的过程还要强化战略协同，不同单位要相互加持。

即强调选拔事业传承者、培养接班人，要做到薪火相传。各单位选人用人要服从集团整体需要，这也是战术服从战略。

即强调反对自由主义和非组织的言行，须正确解读企业核心价值观，引导骨干舆论，使其关注如何建设事业、以何种角色参与集团事业建设、怎样对本单位生存发展更有利。反对私心杂念太多影响中心工作，确保两级骨干换届及经营发展稳定协调推进。不能因个人想法影响工作，如岗位调整、称呼转变等，应明确自身职责，努力成长。希望骨干们认清形势、认清自己、认清换届的意义。